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Im Jahr 2023 kommt kein Unternehmen mehr darum herum, sich mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen, und die Tragfähigkeit des eigenen Geschäftsmodells hinsichtlich der ökologischen, ökonomischen und sozialen Auswirkungen kritisch zu hinterfragen. Wir als update haben das intensiv getan (Einblick in unseren „Weg ins Grüne“ lesen Sie hier), und möchten in unserem Blog unsere wichtigsten Erkenntnisse teilen. Ganz gemäß Simon Sinek gehen wir in drei Schritten vor: am Anfang stand das WHY, unsere Gedanken dazu hier. Als nächstes steht die Frage im Raum: auf welche Art und Weise kann ein IT-Systemhaus sich zu mehr Nachhaltigkeit bewegen? Welche Kriterien müssen dabei berücksichtigt werden? Wir blicken also auf das HOW.
Auf welche Art und Weise kann ein IT-Systemhaus sich zu mehr Nachhaltigkeit bewegen?
In unserem letzten Artikel der Serie hatten wir bereits erkannt: Eine fundierte Nachhaltigkeitsstrategie ist über die moralische Verantwortung hinaus längst auch zum Wettbewerbsfaktor geworden – sei es bei Kunden oder auch auf dem Arbeitsmarkt. Regulatoren wie die Berichtspflicht und Kriterien für Investitionsmittel erhöhen auch den gesetzlichen Druck.
Nachhaltigkeit als Geschäftsstrategie ist aber viel umfassender als lediglich diesen Vorgaben zu folgen, und muss ganzheitlich gedacht werden.
1. Vision und Mission müssen am Anfang stehen und sind Voraussetzung für alle Maßnahmen.
Wir haben nicht ohne Grund beim WARUM begonnen: die Klarheit über die unternehmerische Vision und Mission zu entwickeln, muss am Anfang stehen. Maßnahmen wie eine erste Bestandsaufnahme, die Wahl des richtigen Frameworks zur Orientierung, und das Festsetzen von Nachhaltigkeitszielen leiten sich in direkter Konsequenz daraus ab. Nachhaltigkeit sollte dabei nicht als separate Initiative betrachtet werden, sondern als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Es ist wichtig, dass Nachhaltigkeit in sämtliche Geschäftsprozesse und Entscheidungen integriert wird. Dazu gehört beispielsweise die Einbeziehung von Nachhaltigkeitsaspekten in die Produktentwicklung, die Lieferantenbeziehungen und das Risikomanagement. Indem Nachhaltigkeit von Anfang an in die Unternehmensstrategie eingebettet wird, wird sie zu einer Kernkomponente des Unternehmens und zu einer nachhaltigen Wettbewerbsstrategie.
2. Die Verantwortung muss beim C-Level liegen, und die Umsetzung in übergreifenden Teams stattfinden.
Doch wo liegt die Hauptverantwortung für das die Fokussierung auf diese Vision? Eine aktuelle Studie der Firma Horváth befragte dazu 180 Topmanager:innen aus sechs Kernmärkten, mit Fokus auf Europa. Die Führungskräfte stammen branchenübergreifend aus Unternehmen mit mindestens 100 Millionen Euro Jahresumsatz, und gaben an:
In zwei von fünf Unternehmen ist die Verantwortung ganz oben auf CEO-Ebene verortet, und zwar ausschließlich dort. Diese Verankerung ist auch unserer Meinung nach richtig, denn ein solch umfassender Transformationsprozess kann zwar in vielen Fällen aus der Belegschaft angestoßen werden, muss aber von ganz oben getrieben und gefördert (nicht nur toleriert!) werden. Die Herausforderungen können allerdings nur ganzheitlich und gemeinschaftlich gelöst werden, darum sollten in den meisten Fällen weitere Board-Positionen mit einbezogen werden.
Übrigens: die tatsächliche Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen erfolgt dann in der Regel in übergreifenden Teams, und auch das hat sich bewährt, denn:
3. Auch in der internen Umsetzung muss ganzheitlich gedacht und transparent kommuniziert werden.
Um auf der internen Reise zur Nachhaltigkeit alle Mitarbeitenden „an Bord“ zu haben und Widerständen vorzubeugen, sollte der Prozess zum einen auf breite Füße gestellt werden: etwa durch die Erarbeitung in Kernteams, die sich aus mehreren Abteilungen interdisziplinär zusammenfinden. So ist sichergestellt, dass alle Perspektiven miteinbezogen werden und keine „Blinden Flecken“ entstehen. Zum anderen sollten diese Teams auch von Beginn an transparent in ihre jeweiligen Abteilungen hinein über den Fortschritt in Sachen Nachhaltigkeit berichten, um auch den Sorgen und Befindlichkeiten der Kolleg:innen offen begegnen zu können.
4. Das gewählte Framework muss passen.
Je nachdem, aus welcher Richtung der Anstoß in Sachen Nachhaltigkeit in einem Unternehmen kam, wird auch die Wahl des leitgebenden Frameworks für diesen Weg unterschiedlich ausfallen.
Wenn die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben die erste Motivation ist, muss hier natürlich zunächst Klarheit hergestellt werden: welche Anforderungen bestehen genau? Um den Kriterien des Gesetzgebers zu genügen, ist gegebenenfalls die saubere Berichterstattung, und der Fokus auf CO2-Neutralität ausreichend. Die Emissionsbilanzierung sollte sich dabei am Greenhouse Gas (GHG) Protocol orientieren. Dieser international anerkannte Leitfaden zur Erfassung und Berichterstattung von Treibhausgasemissionen teilt die Emissionen in drei verschiedene Bereiche ein, auch bekannt als die drei Scopes:
- Scope 1 bezieht sich auf direkte Emissionen, die aus Quellen entstehen, die sich innerhalb der Unternehmensgrenzen befinden oder unter der direkten Kontrolle des Unternehmens stehen. Typische Beispiele für Scope-1-Emissionen sind Emissionen aus der Nutzung von firmeneigenen Fahrzeugen, Produktionsanlagen oder Öfen. Diese Emissionen können relativ leicht gemessen und überwacht werden, da sie in der Regel auf dem Unternehmensgelände stattfinden.
- Scope 2 umfasst indirekte Emissionen, die durch den Energieverbrauch eines Unternehmens entstehen. Dies beinhaltet die Emissionen, die durch den Bezug von Strom, Wärme oder Dampf aus externen Quellen entstehen. Bei der Berechnung der Scope-2-Emissionen wird der sogenannte Emissionsfaktor des genutzten Energieträgers berücksichtigt. Unternehmen können ihre Scope-2-Emissionen reduzieren, indem sie ihren Energieverbrauch effizienter gestalten oder auf erneuerbare Energiequellen umstellen.
- Scope 3 ist der umfangreichste Geltungsbereich und umfasst alle indirekten Treibhausgas-Emissionen aus Quellen, die das bilanzierende Unternehmen nicht besitzt oder direkt kontrolliert. Diese Emissionen machen in der Regel den größten Anteil am Corporate Carbon Footprint aus und entstehen durch vor- und nachgelagerte Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette. Der Transport von Waren und Dienstleistungen sowie die Entsorgung von Produkten durch den Endverbraucher gehört hierzu, sowie die Gewinnung und Produktion eingekaufter Rohstoffe und der Gebrauch verkaufter Produkte und Dienstleistungen.
Wenn der Haupttreiber der nachhaltigen Transformation des Unternehmens allerdings nicht die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben, sondern auch die gesellschaftliche und ökologische Verantwortung, das Streben hin zu einer nachhaltigen Marke am Arbeitsmarkt oder auch Wettbewerbsvorteile sind, sollte umfassender gedacht werden. Über das GHG protocol hinaus bieten hier unter anderem die Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen Anhaltspunkte.
Wir als update haben uns für das Framework der Gemeinwohlökonomie entschieden, die ganzheitlich alle Berührgruppen der Organisation beleuchtet, und damit über den Aspekt der Emissionen weit hinaus geht. Mehr zu Gemeinwohlökonomie lesen Sie hier.
Nachhaltigkeit als Geschäftsstrategie ist also ein umfassender Transformationsprozess. Wenn Unternehmen diesen Wandel proaktiv für sich gestalten und alle Bereiche der Nachhaltigkeit in ihrer Organisation und auch im Geschäftsmodell verankern, liegt hier das große Potential für die Zukunft.
Nachdem wir nun analysiert haben, WARUM sich ein IT-Systemhaus unbedingt auf diesen Weg begeben sollte, und WIE diese Herausforderung angegangen werden kann, folgt im dritten Teil die konkrete Umsetzung: Was können konkrete einzelne Schritte sein, die Ihr Unternehmen umsetzen sollte?
