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Kundenzentrierung ist weit mehr als ein Buzzword – sie ist in der heutigen Beratungs- und Vertriebswelt ein zentraler Erfolgsfaktor. Doch was bedeutet es konkret, den Kunden und seine Herausforderungen wirklich ins Zentrum eines Projekts zu stellen? Und wie gelingt das in der Praxis, wenn Strukturen komplex sind, mehrere Entscheider:innen involviert sind und der Projektdruck hoch ist?
In einem internen Gespräch haben wir mit Walter Kapp über seine Erfahrungen aus drei unterschiedlichen Projekten gesprochen – vom öffentlichen Sektor bis zur Transformation bei einem mittelständischen Systemhaus. Die Erkenntnisse zeigen deutlich: Kundenzentrierung ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis von Haltung, Methode und konsequenter Umsetzung.
Was bedeutet eigentlich Kundenzentrierung?
Kundenzentrierung bedeutet, den gesamten Projektverlauf – von der Akquise bis zur Umsetzung – auf die Bedürfnisse, Ziele und Herausforderungen der Kund:innen auszurichten. Dabei geht es nicht darum, einfach ein vorhandenes Produkt über ein Kundenproblem zu stülpen. Vielmehr ist Kundenzentrierung ein dynamischer Prozess, in dem die Lösung um das Problem herum entwickelt wird – in enger Abstimmung, mit echter Empathie und der Bereitschaft, sich tief ins Kundensystem einzudenken.
Projekt 1: Segmentierung im Public Sector
In einem Projekt mit einem IT-Hersteller im Bildungsbereich zeigte sich, wie wichtig es ist, Kundenzentrierung mit klarer Struktur zu kombinieren. Hintergrund war die Herausforderung, wie sich eine Organisation im Zuge der Digitalisierung von Schulen im Rahmen der Förderprogramme „Digitalpakt 1 & 2“ strategisch aufstellt.
Durch intensive Gespräche mit der Vertriebsorganisation sowie deren Partner:innen wurden die Zielkund:innen in vier Klassen (A bis D) unterteilt – mit differenzierten Go-to-Market-Strategien. Die datengetriebene Auswertung, vertriebliche Schulungen und ein systematischer Reportingansatz mündeten schließlich in der Entwicklung einer Go-to-Market-Strategie für den Public Sektor – inklusive besserer Steuerung von Aufmerksamkeit, Bedarf und Ressourcen.
Kern der Kundenzentrierung hier: Verständnis für Leistungsfähigkeit und Vertriebsstruktur des Herstellers, individuelle Betreuung je Kundensegment und partnerschaftliche Umsetzung.
Projekt 2: Transformation im Systemhaus – Vertrauen als Schlüssel
Ein mittelständisches Systemhaus mit über 100 Technik-Mitarbeitenden stand vor der Herausforderung, unklare Prozesse und interne Spannungen zu lösen. Gemeinsam mit dem Kunden wurde ein Transformationsprojekt aufgesetzt – nicht als Top-down-Vorgabe, sondern in mehreren Entwicklungsloops mit klarer Einbindung der Beteiligten.
Ein zweitägiger Initial-Workshop bildete den Kick-off, bei dem verschiedene Szenarien im Sprint-Modus simuliert wurden. Das Besondere: Wir, die update, kannten das Team bereits aus früheren Trainings und so öffnete sich durch das gewachsene Vertrauen der Raum für tiefgreifende Veränderungen.
Zentrale Erfolgsfaktoren:
- Einbindung aller relevanten Stakeholder
- Kombination aus methodischer Steuerung und inhaltlicher Flexibilität
- Nutzung von Best Practices zur Orientierung und Motivation
Projekt 3: Späteinstieg im Vertrieb – auf den fahrenden Zug aufspringen
Im dritten Projekt kam das Team der update vergleichsweise spät ins Spiel: Der Entscheidungsprozess des Kunden – ein IT-Systemhaus – lief bereits auf Hochtouren. Nur zwei Ansprechpartner:innen waren bekannt, obwohl das Buying Center aus zwölf Personen bestand. Die Ausgangslage war kritisch. Doch durch Reaktivierung alter Kontakte und strategisch geschickte Kommunikation gelang es, das Projekt vollständig neu aufzusetzen – und damit tatsächlich zu gewinnen.
Rückblickend erkannten wir, dass das Wissen über die tieferen Kundenbedürfnisse zunächst nicht ausreichend vorhanden war. Erst durch den gezielten Aufbau zusätzlicher Kontakte, verbunden mit einem klaren Verständnis des angestrebten Kundennutzens (z. B. strategische Zusammenarbeit mit einem Hersteller), konnte das Potenzial gehoben werden.
Learning: Auch bei späten Einstiegen kann Kundenzentrierung gelingen – wenn man bereit ist, das Projekt komplett auf null zu stellen und systematisch neu zu denken.
Erkenntnisse aus der Praxis: Wenn Kundenzentrierung zur Herausforderung wird
So wirkungsvoll Kundenzentrierung ist – sie bleibt eine anspruchsvolle Aufgabe, besonders bei großen und komplexen Buying Centern. In einem Projekt wurde deutlich, wie entscheidend es ist, nicht nur die formalen Rollen zu berücksichtigen, sondern auch die persönlichen Erwartungen der Beteiligten.
Ein interner Initiator fühlte sich im Verlauf des Projekts zu wenig eingebunden – was zu spürbaren Spannungen im Projektverlauf führte.
Diese Erfahrung war für uns ein wichtiges Learning: Kundenzentrierung bedeutet nicht nur, die organisatorischen Ziele zu verstehen, sondern auch die individuellen Perspektiven, Motivationen und Bedürfnisse mitzudenken – gerade bei internen Stakeholdern, die von Anfang an eine tragende Rolle gespielt haben.
Fazit: Kundenzentrierung zahlt sich aus
Kundenzentrierung ist kein „Nice to have“, sondern ein wirtschaftlicher Hebel. Wer frühzeitig in echte Kundengespräche geht, persönliche Ziele erkennt, Entscheidungsprozesse versteht und Lösungen mitgestaltet, schafft nicht nur mehr Vertrauen, sondern erzielt auch bessere Ergebnisse – qualitativ wie wirtschaftlich. Denn: Wer Lösungen statt Produkte verkauft, erschließt andere Margen, eine andere Tiefe und eine langfristige Partnerschaft.
Jetzt mit Kundenzentrierung durchstarten
Wenn Sie Projekte nicht nur liefern, sondern gemeinsam mit Ihren Kund:innen entwickeln möchten, sprechen Sie mit uns. In einem kostenlosen Erstgespräch zeigen wir, wie sich Kundenzentrierung in Ihrem Kontext wirksam umsetzen lässt – von der Akquise bis zur Umsetzung.
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