Zielgerichtete Führung im New Work-Umfeld

Viele von uns arbeiten in Unternehmen, die weitgehend hierarchisch strukturiert und geführt sind. Die Handlungsanweisung kommt von oben und sicherlich ist Ihnen schon der/die ein oder andere Mitarbeiter*in begegnet, der/die nur noch Dienst nach Vorschrift macht und ohne Leidenschaft und Herz seine/ihre Tätigkeiten ausführt. Doch die Arbeitswelt wandelt sich und starre Strukturen werden vermehrt hinterfragt. Die Mitarbeiter*innen suchen nach einer sinnhaften Tätigkeit.

New Work und New Leadership

Das Schlagwort in diesem Zusammenhang nennt sich New Leadership und umschreibt die neuen Herausforderungen von Führungskräften im New Work-Umfeld. Dabei beschreibt das Thema Agilität und Dynamik-robuste Organisationen den Kontext wie und wo Führung heute stattfinden soll.

Die Rolle als Führungskraft in der digitalisierten Arbeitswelt ist nicht mehr der „Chefs“ (Autorität), der sagt, wo es lang geht. Doch wie kann Führung aussehen, wenn die Teams selbstorganisiert arbeiten und es eine hohe Form von Partizipation gibt? In einer klassischen Hierarchie liegt die Macht bei der Führungskraft. Sie ist aber meist nicht mehr operativ tätig und übernimmt eine Vielzahl von koordinierenden Aufgaben. Deswegen stelle ich mir folgende Frage:

Wie viel Führung braucht eine agile Organisation?

In New Work-Organisationen gibt es meist weniger Hierarchie und Machtzentrierung. Die Führungsrolle ändert sich bzw. teilt sich in viele unterschiedliche Rollen auf, die auch mehrere Personen ausfüllen können. Zum Beispiel:

• Außenminister*in: Er/sie repräsentiert das Team nach außen, steht für es ein – auch für Fehler.
• Controller: Der Controller stellt das Erreichen der Ziele sicher, vergleicht Soll-Ist Zustand und überwacht den Projektverlauf.
• Moderator: Durch die immer mehr flexibilisierten Arbeitsmodelle müssen innerhalb eines Teams neue Kommunikationswege erschlossen werden. Der Moderator koordiniert virtuell vernetzte Teams und steuert die Kommunikation über Distanz. Dabei legt er auf eine transparente, respektvolle und dialogorientierte Kommunikation wert.
• Personalmanager: Der Personalmanager bildet sein Team mit Menschen aus unterschiedlichen Talenten und Erfahrungen. Daraus entsteht eine große Bandbreite aus Know-how und vielen verschiedenen Persönlichkeiten, die sich idealerweise gegenseitig ergänzen.
• Befähiger/Coach: Aus „Macht ausüben“ (Hierarchie von oben nach unten) wird ein „Mitarbeiter befähigen“. Der Coach gibt Verantwortung ab und befähigt seine Mitarbeiter*innen bzw. das Team, Aufgaben selbstständig und eigenverantwortlich zu lösen. Er stärkt damit das Selbstbewusstsein und die Innovationskraft seiner Teammitglieder.
• Zielsetzer: Der Zielsetzer kennt die Ziele und Werte seines Unternehmens, die Aufgaben seines Teams und die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter. Daraus generiert er übergeordnete Team-Ziele und in Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeiter*innen individuelle Sub-Ziele.

Gut geführt ist halb gewonnen

Die neue Führungskraft inspiriert, berät, unterstützt, coacht, moderiert und setzt Ziele in einem dynamischen New Work-Umfeld. Dabei kommen dem Arrangement und der Kommunikation der Ziele und der Sub-Ziele besondere Bedeutung zu. Dies gilt insbesondere bei sich ständig ändernden Teamkonstellationen im Team und über Teamgrenzen hinweg. Diese Moderation, hin zu einer maximalen Klarheit der Ziele, sehe ich als eine wichtige Aufgabe für die Führungsrolle.

Besonders komplex ist eine klare Zielsetzung in Matrix-Organisationen, wie beispielsweise im Vertrieb mit einem Generalvertrieb und einer Vielzahl von Fachvertriebsgruppen, die eventuell unterschiedlichen Fachbereichen angehören. Um hier erfolgreich zu sein, ist es notwendig ein regelrechtes „Target Engineering“ durchzuführen. 

Sollten Sie in einer dieser Matrix-Organisation arbeiten, machen sie sich den Spaß und schreiben Sie die Ziele der jeweiligen handelnden Personen in eine Matrix und überprüfen, inwieweit die Ziele sich gegenseitig unterstützen oder behindern. Sie können sich vorstellen, dass es bei unbedachter Zielvorgabe, zu erheblichen Konflikten und damit Schwächung der Gesamtleistung führen kann.  

Ziele bringen Licht ins Dunkel

Denn ohne sinnvoll formulierte Ziele verlieren Ihre Mitarbeiter*innen die Orientierung, es entsteht Frustration und die Motivation droht abzunehmen. Ohne Plan und Sinn vor sich hinzuarbeiten verstärkt das Gefühl, nicht gebraucht zu werden und dass die eigene Arbeitsleistung nichts bewirkt. Anerkennung und Gebrauchtwerden sind aber wichtige Katalysatoren, damit wir Menschen motiviert sind, uns engagieren und uns wertgeschätzt fühlen.

Ziele setzten ist zwar manchmal eine große Herausforderung – vor allem, wenn man sie nach der allseits bekannten SMART-Formel umsetzt – jedoch lohnt sich der Aufwand. Richtig formulierte Ziele stecken einen Rahmen ab und setzen den Fokus auf das Wesentliche. Daraus lassen sich Handlungsanweisungen ableiten und die Mitarbeiter*innen können den Sinn ihrer Arbeit nachvollziehen.

Durch das Erreichen der Ziele fühlen sich die Mitarbeiter*innen selbstwirksam und gehen mit einem gestärkten Selbstbewusstsein aus dem Projekt.

Wer gerne und engagiert in seinem Unternehmen arbeitet, bringt es mit neuen Ideen und Strategien nach vorne. Dabei spielt der kreative Freiraum – den die New Work-Konzepte schaffen sollen – genauso eine wichtige Rolle wie das Führungsverständnis des „Chefs“.

Dynamische Rahmenbedingungen erfordern besonderes Feingefühl in der Führung

Letztendlich gibt es kein Patentrezept für New Leadership und Zielsetzung im New Work-Umfeld. Abgesehen davon wird es wohl auch nie eines geben, da die Anforderungen der heutigen Zeit so vielfältig, vernetzt und dynamisch sind.

Zum Weiterlesen:

• Leadership Insiders – Fachblog für zeitgemäße Führung und erfolgreiche Gestaltung von Führungsbeziehungen
• Ohne Boss nichts los? Flache Hierarchien allein bringen es oft nicht
• kununu engage: Alte Führung vs. neue Führung